IMAGEM

TERMOS ORÇAMENTÁRIOS

Atividade – É um instrumento do programa. A atividade determina um conjunto de operações contínuas e/ou permanentes. Exemplo: A distribuição de merenda escolar nas unidades de ensino.

Conta de Receita – A conta de receita é uma codificação que nos permite identificar exatamente que tipo de arrecadação a prefeitura está fazendo, se é, por exemplo, um imposto, uma taxa ou uma transferência da União, entre outras.

Despesas Correntes – Estas correspondem à classificação, segundo a categoria econômica, das despesas públicas que objetivam a execução e manutenção das ações de governo. Todas as despesas correntes têm codificação iniciada pelo dígito 3 e subdividem-se em despesas de custeio e transferências correntes, entre outras. Por exemplo, a despesa com pagamento de pessoal é uma despesa corrente, assim como os gastos com merenda escolar.

Despesas de Capital - Estas correspondem à classificação, segundo a categoria econômica, das despesas públicas que objetivam a formação de um bem de capital ou a adição de valor a um bem já existente, ou ainda a transferência da propriedade entre o setor público e o privado. Todas as despesas de capital têm codificação iniciada pelo dígito 4 e subdividem-se em investimentos, inversões financeiras e transferências de capital, entre outras. Por exemplo, a despesa com a construção de creches é uma despesa de capital, assim como a aquisição de computadores para as escolas.

Educação Inclusiva – Conceito definido para abranger gastos em educação que visem à inclusão, ao acesso, à permanência, e à formação de crianças, jovens e adultos na educação municipal de São Paulo, em especificações não definidas pela LDB.

Empenho – O empenho constitui a segunda fase da despesa. Este ocorre quando há autorização, pela autoridade competente, para a realização de uma despesa, cujos recursos tenham sido previamente reservados na fase anterior. O Empenho configura um compromisso por parte da Prefeitura de pagamento do valor empenhado desde que o serviço tenha sido efetivamente prestado e atestado por um funcionário da prefeitura.

Fonte de Recursos - Classificação da receita segundo a destinação legal dos recursos arrecadados. As fontes de recursos constituem-se de determinados agrupamentos de naturezas de receitas, atendendo a uma determinada regra de destinação legal, e servem para indicar como são financiadas as despesas orçamentárias. Entende-se por fonte de recursos a origem ou a procedência dos recursos que devem ser gastos com uma determinada finalidade. É necessário, portanto, individualizar esses recursos de modo a evidenciar sua aplicação segundo a determinação legal. A classificação por fontes é estabelecida, no orçamento federal, pela Portaria SOF nº 1, de 19 de fevereiro de 2001 (D.O.U. 20.02.2001). A classificação de fontes de recursos consiste de um código de três dígitos. O primeiro indica o Grupo de Fonte de Recursos, que especifica se o recurso é ou não originário do Tesouro Nacional e se pertence ao exercício corrente ou a exercícios anteriores. Os dois dígitos seguintes especificam, dentro de cada grupo de fontes, as diferentes fontes dos recursos que sejam compatíveis com o respectivo grupo de fontes.

Função – A Função é utilizada para classificar as despesas em relação à sua finalidade. O código da função é a maior agregação nesta classificação que se desdobra em subfunções. Esses códigos são padronizados para municípios, estados e União.

Investimentos – Investimentos são despesas de capital destinadas ao planejamento e execução de obras, inclusive aquelas destinadas à aquisição de imóveis necessários à realização do plano de obras. Os gastos com instalações, equipamentos e material permanente são também contabilizados como investimentos.

LDB - Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional – É a Lei no. 9394/96, que define e regulariza o sistema de educação brasileiro com base nos princípios presentes na Constituição Federal de 1988.

LDO - Lei de Diretrizes Orçamentárias – É uma lei que serve de elo entre o PPA e a LOA. Ela estabelece as diretrizes e normas para a elaboração do orçamento anual e define metas compatíveis com o PPA a cada ano.

LOA - Lei Orçamentária Anual – Lei prevista na Constituição Federal, elaborada pelo poder executivo e enviada à Câmara de Vereadores até 30 de setembro, para apreciação e votação até 30 de dezembro de cada exercício. Esta lei discrimina as previsões de receitas e despesas para todos os órgãos da administração pública, de acordo com as metas previstas no PPA e diretrizes e normas da LDO.

Liquidação - A liquidação é a terceira fase da despesa e ocorre quando o serviço é efetivamente prestado. A liquidação configura um direito do fornecedor a receber pagamento correspondente ao seu valor, uma vez que ela indica que, do valor empenhado total, já foram prestados serviços naquele montante.

Pagamento – Este configura a última fase da despesa. O pagamento pode ser efetuado quando ordenado após a devida liquidação, pela tesouraria ou órgão/instituição bancária autorizada.

Pessoal e encargos sociais – Esta é uma das classificações das despesas correntes que se destina à consolidação do pagamento de salários e outras remunerações decorrentes do efetivo exercício de cargo, emprego ou função de confiança na área pública. Seja este exercício referente ao funcionário da ativa ou aos inativos e pensionistas. E inclui também as obrigações trabalhistas recolhidas pelo poder público empregador.

PPA - Plano Plurianual – É um plano que estabelece as metas de 4 anos da administração pública. É elaborado pelo poder executivo no 1º. ano do mandato, para apreciação e votação pelo poder legislativo, e tem vigência até o 1º. ano do mandato seguinte.

Programa – O programa é um conjunto de ações que concorrem para um objetivo comum preestabelecido e acompanhado por meio de indicadores definidos no Plano Plurianual – PPA. O estabelecimento de um programa tem como objetivo solucionar um problema ou atender a determinada demanda da sociedade. O programa integra as visões do PPA e da LOA e é definido por cada unidade da federação de forma independente em relação a sua quantidade e finalidade.

Projeto – É um dos instrumentos do programa. Este determina um conjunto de operações limitadas no tempo (tem começo, meio e fim). Exemplo: construção ou reforma de uma creche.

Receitas vinculadas - No caso da Educação é preciso distinguir dois tipos de vinculação de receitas. O primeiro decorre da vinculação constitucional de impostos e o segundo de outras receitas vinculadas, em geral através de programas e convênios. A vinculação de receita de impostos é, em princípio, uma violação das regras concernentes aos recursos públicos. A Constituição Federal, em seu art. 167, inciso IV, estabelece que essa vinculação é vedada, havendo, contudo, algumas exceções, dentre estas a manutenção e o desenvolvimento do ensino. Dessa forma, as três esferas da federação são obrigadas a aplicar um percentual mínimo de impostos em educação, o qual no município de São Paulo é de 31%, além de aplicar outras receitas que também sejam vinculadas. Entende-se por receita vinculada a receita arrecadada com destinação especifica estabelecida na legislação vigente. Decorrem de contratos de financiamento destinados a projetos especiais, assim como aquelas liberadas por meio de convênios, que têm finalidades definidas, em geral, sujeitas a prestações de contas detalhadas, como é o caso do PDDE - Programa Dinheiro Direto na Escola, repassado pelo MEC, que só pode ser utilizado por escolas de ensino fundamental. A vinculação da receita é um instrumento de garantia de recursos à execução do planejamento que, por outro lado, introduz maior rigidez na programação orçamentária.

Reserva – A reserva é a primeira fase da despesa e ocorre uma vez que se tenha aprovado a dotação orçamentária na Lei do Orçamento Anual – LOA. A reserva indica que há os recursos necessários para que se possa fazer o processo de licitação, que é o processo de escolha de fornecedores para a despesa pública.

Subfunção - A subfunção é o segundo nível de agregação da classificação funcional e visa dividir a função em um subconjunto de despesas que tenha a mesma natureza e finalidade de suas ações. Por exemplo, a função educação se subdivide nas subfunções ensino fundamental, educação infantil e de jovens e adultos, entre outras.

Unidade Orçamentária – A unidade orçamentária corresponde ao agrupamento de serviços subordinados ao mesmo órgão público com estrutura e competências específicas e que recebe dotações orçamentárias para executar suas funções. Na Secretaria Municipal de Educação são unidades orçamentárias o Gabinete do Secretário e as Coordenadorias, que têm cada qual suas dotações orçamentárias para execução. As escolas não se constituem, dessa forma, em unidades orçamentárias.

Valores Previstos – Valores previstos são aqueles calculados pelo poder executivo (prefeitura) na proposta orçamentária e aprovados pelos vereadores na Lei do Orçamento. Durante o ano, conforme o andamento da execução orçamentária, os valores previstos vão sendo executados podendo sua realização ser superior ou inferior à previsão.

Valores Realizados – Valores realizados são aqueles executados durante o exercício orçamentário, de 1º. de janeiro a 31 de dezembro. Os valores realizados podem ser referentes à efetiva arrecadação de receitas ou, no que diz respeito às despesas, esse valor pode representar o montante empenhado, liquidado ou pago, a depender da fase da despesa que se avalie.

Vinculação de impostos – A Constituição Federal de 1988 define que devem ser vinculados à educação, em todos os municípios e estados brasileiros, no mínimo, 25% de seus impostos e transferências. No município de São Paulo, a Lei Orgânica Municipal prevê que sejam vinculados para a educação 31% dos impostos e transferências.

Fonte: http://www.portalsme.prefeitura.sp.gov.br/anonimo/glossario.aspx

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	Opinião
	Obrigatoriedade da nova versão da Nota Fiscal Eletrônica tem início no dia 1º de abril

DECLARAÇÃO DE IRPF 2016 - ANO CALENDÁRIO 2015

CONTATO: Juraci Marques

TELEFONE PARA CONTATO: (012) 99142-4280 - jura_ss@hotmail.com

DOCUMENTOS PARA DECLARAÇÃO ANUAL DO IMPOSTO DE RENDA

1 - INFORME DE RENDIMENTO

Titular

Conjuge se for em Conjunto


2 - DEPENDENTES ATÉ 21 ANOS

Nome Completo

Data de Nascimentio

CPF


3 - DEPENDENTES ATÉ 24 ANOS SE FOR UNIVERSITÁRIO

Nome Completo

Data de Nascimentio

CPF


4 - DESPESAS MÉDICAS, INCLUSIVE DOS DEPENDENTES


5 - PLANO DE SAÚDE, INCLUSIVE DOS DEPENDENTES


6 - DESPESAS COM EDUCAÇÃO, INCLUSIVE DO DEPENDENTE


7 - BENS ( casa; carro; terrenos; etc) OBS. VALOR DE CADA UM


8 - DÍVIDAS

Emprestimos

Financiamentos


9 - DOAÇÕES

Direito da Criança e Adolecente

Partidos Políticos


10 - EXTRATOS BANCÁRIOS - Informe de Rendimento do Banco


11 - PREVIDÊNCIA PRIVADA


12 - VALOR DA RESTITUIÇÃO REF. AO ANO ANTERIOR


13 - NÚMERO DO TÍTULO DE ELEITOR


14 - DATA DE NASCIMENTO


15 - NÚMERO DO RECIBO DA DECLARAÇÃO ANTERIOR


16 - DADOS PARA DEVOLUÇÃO DA RESTITUIÇÃO

Banco:

Agência:

Conta Corrente ou Poupança:


17 - NÚMERO DE TELEFONE PARA CONTATO

Residencial:

Celular:

Comercial:

18 - VALORES RECEBIDOS DA NOTA FISCAL PAULISTA

19 - ENDEREÇO COMPLETO

OBS: Pessoas que receberam rendimentos tributáveis até R$ 23.499,14 não precisam apresentar a declaração, desde que não se enquadrem em nenhuma outra condição de obrigatoriedade.

MÉTODO DAS PARTIDAS DOBRADAS

Método das Partidas Dobradas, ou Método Veneziano ("el modo de Vinegia") descrito pela primeira vez por Luca Pacioli no livro "Summa de Arithmetica, Geometria proportioni et propornaliti" em 1494, é o sistema padrão usado em empresas e outras organizações para registrar transações financeiras. Sua premissa é de que a condição financeira e os resultados das operações de uma empresa ou organização são melhores representadas por diversas variáveis, chamadas contas, em que cada uma reflete um aspecto em particular do negócio como um valor monetário. Cada transação financeira é registrada na forma de entradas em pelo menos duas contas, nas quais o total de débitos deve ser igual ao total de créditos.

Transação financeira é a forma mais rápida de se pagar boletos, transferir dinheiro entre outros, mas não é totalmente seguro. Há de se considerar que uma entidade é uma personalidade jurídica sem existência física, apesar de possuir uma sede (uma personalidade física também possui um endereço, mas sem esse endereço ela ainda é uma pessoa física, mas a entidade sem a sede, é apenas um nome). Essa personalidade jurídica tem personalidades físicas como proprietárias, que responderão por ela. Todo o seu patrimônio pertence a seus proprietários ou a terceiros (também personalidades físicas, proprietárias ou não de outras empresas credoras).

Assim, toda transação que ela faz está apenas alterando o seu patrimônio, ou seja, "algo vai, outro algo vem em seu lugar". Uma compra de um bem à vista, por exemplo, esse "haver" chegou à empresa e está representado por uma conta contábil, que será dada entrada no patrimônio por um valor. Concomitantemente, outra conta contábil será igualmente movimentada, a que representa os numerários que se foram (um "dever"), o "Caixa".

Mesmo que a compra seja a prazo, essa outra conta (Caixa) será substituída por uma que representa uma obrigação futura, outra conta contábil de "dever" chamada "Contas a Pagar".

Vê-se que a partida dobrada representa um registro, patrimonial ou de resultado do período, que representa "algo que vai, simultaneamente a outro algo que vem", portanto, são lançamentos de débito e crédito, ou de haver e dever de igual valor.

Quanto ao débito e crédito, a razão é muito simples. Como o patrimônio da entidade (Ativo) pertence às pessoas físicas (dos próprios donos ou de terceiros), representados pelos Patrimônio Líquido e Passivo, respectivamente (vide Balanço Patrimonial), os Ativos passam a ser devedores para com estes proprietários, que são os credores desse patrimônio.

Considerando que o Ativo é "devedor", qualquer acréscimo de valor nas suas contas representará um "débito", e qualquer decréscimo de valor, um "crédito". Ao mesmo tempo, qualquer acréscimo de valor numa conta do Passivo ou do Patrimônio Líquido, será levado a "crédito", e a "débito", se decrescer esse valor.

Quanto às contas de Resultado, as Receitas serão "credoras" do patrimônio, e as Despesas, "devedoras" do patrimônio.

PLANO DE NEGÓCIOS

1. Resumo Executivo

2. O Produto/Serviço

2.1 Características

2.2 Diferencial tecnológico

2.3 Pesquisa e desenvolvimento

3. O Mercado

3.1 Clientes

3.2 Concorrentes

3.3 Fornecedores

3.4 Participação no Mercado

4. Capacidade Empresarial

4.1 Empresa

4.1.1 Definição da Empresa

4.1.2 Missão

4.1.3 Estrutura Organizacional

4.1.4 Parceiros

4.2 Empreendedores

4.2.1 Perfil Individual dos Sócios (Formação/Qualificações)

5. Estratégia de Negócio

5.1 Ameaças e Oportunidades

5.2 Pontos fortes e fracos

5.3 Objetivos

5.4 Estratégias

6. Plano de marketing

6.1 Estratégias de Vendas

6.2 Diferencial Competitivo do produto

6.3 Distribuição

6.4 Política de preços

6.5 Projeção de vendas

6.6 Serviços Pós-venda e Garantia

7. Planejamento e Desenvolvimento do Projeto

7.1 Estágio atual

7.2 Cronograma

7.3 Gestão das Contingências

8. Plano Financeiro

8.1 Investimento Inicial

8.2 Receitas

8.3 Custos e Despesas

8.4 Fluxo de caixa

8.5 Demonstrativo de Resultados / Lucratividade Prevista

8.6 Ponto de Equilíbrio

8.7 Balanço Patrimonial

9.Anexos



1. Resumo Executivo

O Resumo Executivo é comumente apontada como a principal seção do plano de negócios, pois através dele é que o leitor perceberá se o conteúdo a seguir o interessa ou não e, portanto, se continuará, ou não, a ler o documento. Portanto, é no resumo executivo que o empreendedor deve "conquistar" o leitor.

Nesta seção do plano o empreendedor apresenta um breve resumo da empresa ou negócio, sua história, área de atuação, foco principal e sua missão. É importante que esteja explícito ao leitor o objetivo do documento (ex.: requisição de financiamento junto a bancos, capital de risco, apresentação da empresa para potenciais parceiros ou clientes, apresentação de projeto para ingresso em uma incubadora etc.). Devem ser enfatizadas as características únicas do produto ou serviço em questão, seu mercado potencial, seu diferencial tecnológico e competitivo.

Também devem ser apontadas perspectivas de futuro do negócio (oportunidades identificadas, o que se pretende fazer para abraçá-las, o que é preciso para tal, porque os empreendedores acreditam que terão sucesso, etc). Tudo isso, de maneira sucinta, sem detalhes, mas em estilo claro. Recomenda-se que esta seção tenha cerca de 01 a 02 páginas, no máximo.

É importante salientar que o empreendedor apenas terá condições de elaborar o sumário executivo ao final da elaboração do plano de negócios, pois ele depende de todas as outras informações do plano para ser feito.

2. O Produto/Serviço



2.1 Características

Deve-se relacionar aqui as principais características dos produtos e serviços da empresa, para que se destinam, como são produzidos, os recursos utilizados, fatores tecnológicos envolvidos etc. Se a empresa estiver, através do plano de negócio, apresentando um produto ou serviço específico, deve centrar-se nele.

2.2 Diferencial tecnológico

Relaciona-se neste item o diferencial tecnológico dos produtos e serviços da empresa em relação à concorrência. Para manter-se competitivo é necessário manter-se atualizado quanto às tendências tecnológicas; e as empresas intensivas em tecnologia, especialmente, dependem do desenvolvimento continuo de produtos e serviços que promovam a inovação tecnológica.

2.3 Pesquisa e desenvolvimento

A empresa deve cultivar um plano de desenvolvimento de novos projetos, produtos e tecnologias, que atendam às demandas futuras do mercado e deve expressar, neste item, quais suas perspectivas para o futuro. É importante que o empreendedor perceba que todo produto tem um ciclo de vida e que, para manter-se na vanguarda, precisa continuamente estar pesquisando e desenvolvendo novos projetos. Não é efetivo centrar-se apenas no projeto/produto atual.

3. O Mercado



3.1 Clientes

Neste item deve-se descrever quem são os clientes ou grupos de clientes que a empresa pretende atender, quais são as necessidades destes clientes potenciais e como o produto/serviço poderá atendê-los. É fundamental procurar conhecer o que influencia os futuros clientes na decisão de comprar produtos ou serviços: qualidade, preço, facilidade de acesso, garantia, forma de pagamento, moda, acabamento, forma de atendimento, embalagem, aparência, praticidade etc.

É importante estar atento ao definir quem é o cliente. O cliente não é apenas quem vai tomar a decisão de compra. Cliente é quem vai usar diretamente o produto; é quem vai ser afetado pelo uso do produto; é quem vai tomar a decisão de compra e por aí afora. Por exemplo: Quem é o cliente de uma empresa que se propõe ao desenvolvimento de um software para automação de padarias? É o funcionário que deverá manusear o software (o usuário)? É o dono da padaria? É o padeiro? Quem é?

O empreendedor deve perceber a complexidade da definição de quem é o seu cliente.

No caso do software para padaria, identificar apenas o dono da padaria como cliente pode ser um grande problema, porque o software pode não contemplar as necessidades do usuário final e ser inviabilizado por uma questão operacional. Da mesma maneira, se apenas o usuário for foco de atenção, talvez o software deixe de agradar o dono da empresa que é quem vai tomar a decisão de compra. Também o cliente da padaria precisa sentir-se satisfeito pelo impacto que o software irá gerar sobre o atendimento que recebe. Ou seja, é importante que se faça uma boa reflexão acerca de quem é o cliente para o produto/serviço em questão. Partir de um pressuposto limitado pode comprometer a aceitação do produto/serviço final.

Outro exemplo para reflexão: Quem é o cliente de um software educacional infantil? É a criança? São os pais da criança? São os diretores de escola? Os professores? Quem deve ser considerado no momento de concepção e desenvolvimento das idéias que caracterizarão o software?

3.2 Concorrentes

Aqui deve-se relacionar os principais Concorrentes, que são as pessoas ou empresas que oferecem mercadorias ou serviços iguais ou semelhantes àqueles que serão colocados no mercado consumidor pelo novo empresário. Deve-se descrever quantas empresas estão oferecendo produtos ou serviços semelhantes, qual é o tamanho dessas empresas e, principalmente, em que a empresa nascente se diferencia delas.

Diversas características podem ser foco de análise, tais como: qualidade, preço, acabamento, durabilidade, funcionalidade, embalagem, tamanho, qualidade no atendimento, facilidade de acesso, forma de apresentar a mercadoria, e o nível de satisfação em relação às mercadorias ou serviços disponíveis.

Neste item, é importante que o empreendedor perceba que não pode se limitar a identificar apenas o concorrente atual; precisa estar atento aos concorrentes potenciais. Ou seja, se o mercado em questão é um mercado extremamente atraente, que não impõe muitas barreiras a novos empreendedores, certamente outras empresas irão em breve se instalar. Quando um negócio é "quente", muitos correm em direção a ele; neste caso, a concorrência que num determinado momento é pequena, em outro pode ser bem maior. Outro ponto a ser considerado é o produto substituto. O empreendedor não deve prender-se apenas a empresas que desenvolvem produtos e serviços iguais aos seus; deve estar atento a tudo o que acontece em sua volta, porque produtos, serviços e tecnologias que aparentemente não constituem uma ameaça, podem vir a substituir o seu produto ou a tornar seu negócio obsoleto.Cabe mencionar ainda a relevância de que a análise da concorrência não se restrinja ao ambiente local e regional; especialmente na área tecnológica, o concorrente pode estar em qualquer lugar do globo.

3.3 Fornecedores

Os Fornecedores, são o conjunto de pessoas ou organizações que suprem a empresa de equipamentos, matéria-prima, mercadorias e outros materiais necessários ao seu funcionamento. Na escolha de fornecedores deve-se considerar a qualidade, quantidade, preço, prazo e forma de pagamento e de entrega, garantia e assistência técnica de equipamentos, e outras informações úteis, dependendo das mercadorias ou serviços a serem oferecidos.

3.4 Participação no Mercado

Identifica-se, neste item, a fatia de mercado da empresa, dentre os principais concorrentes. Mostra-se a situação atual da empresa, a performance da empresa, qual sua participação no mercado. Para que o empreendedor possa planejar a participação desejada, deve, neste item realizar uma pesquisa de mercado (investigar informações como tamanho atual do mercado, quanto está crescendo ao ano, quanto está crescendo a participação de cada concorrente, nichos pouco explorados pelos concorrentes etc).

4. Capacidade Empresarial



4.1 Empresa



4.1.1 Definição da Empresa

Neste item deve-se descrever a empresa, seu histórico, área de atuação, crescimento, faturamento dos últimos anos, sua razão social, estrutura legal, composição societária, etc. Evidentemente, aqueles empreendedores que estiverem iniciando sua empresa a partir deste plano de negócios não terão muito sobre o que explanar neste item além da composição societária da empresa e a área de atuação. Notar que quando falamos em empresa neste documento, estamos nos referindo também a projetos e equipes ainda não formalizados como empresa; consideramos que cada equipe proponente de um projeto constitui uma empresa em potencial.

4.1.2 Missão

A missão da empresa deve refletir a razão de ser da empresa, qual o seu propósito e o que a empresa faz; corresponde a uma imagem/filosofia que guia a empresa.

4.1.3 Estrutura Organizacional

Demonstrar como a empresa será estruturada/organizada (ex.: área comercial, administrativa, técnica, etc) relacionando a área de competência de cada sócio nesta estrutura e suas atribuições.

4.1.4 Parceiros

É importante que o empreendedor perceba que sua empresa não pode estar sozinha. Ela precisa de parceiros para se viabilizar e crescer. Neste item, deve-se identificar os parceiros do negócio, a natureza da parceria e como cada um deles contribui para o produto/serviço em questão e para o negócio como um todo.

4.2 Empreendedores



4.2.1 Perfil Individual dos Sócios (Formação/Qualificações)

Elabora-se um breve resumo da formação, qualificações, habilidades e experiência profissional dos sócios. O sucesso de uma empresa pode ser determinado pela capacidade dos donos do negócio e pela quantidade de tempo que eles serão capazes de dedicar a este negócio.

Se os empreendedores desejarem disponibilizar o currículo completo dos sócios, devem colocá-lo em anexo.

5. Estratégia de Negócio

Neste item, o empreendedor deve despertar para o fato de que para que sua empresa obtenha êxito, não basta ter um bom produto. É preciso ter um negócio. Produtos não geram receita por si só; negócios geram receita. E para que se tenha um negócio, é preciso ter uma estratégia e uma estrutura que permitam posicionar o produto em seu mercado. É comum empresas que possuem um bom produto "morrerem" porque não conseguiram encontrar uma maneira de posicionar este produto no mercado.

Alguns exemplos para ilustrar este conceito: não basta uma empresa ter um produto tecnologicamente revolucionário, se o preço dele está acima do que seu cliente pode pagar; não basta ter um produto "quentíssimo", que pode gerar receita a curto prazo para a empresa, se os empreendedores não identificaram outros espaços no mercado para explorar depois que este espaço inicial estiver esgotado (uma empresa não nasce para viver por apenas 02 ou três anos – deve ter perspectiva de vida indeterminada e crescer continuamente); não adianta uma empresa ter o produto ideal para seu cliente, se não for encontrada uma maneira viável de fazer este produto chegar até ele; não adianta ter um produto interessante mas sem diferencial, que qualquer empresa possa fazer igual, sem dificuldade; e assim por diante.

Portanto, o empreendedor deverá planejar seu negócio. A partir da análise já feita nos itens anteriores, deve identificar as oportunidades e as ameaças que o ambiente lhe apresenta; identificar os pontos fortes e fracos de sua empresa; definir objetivos a alcançar; identificar estratégias que permitirão o atingimento destes objetivos e encontrar maneiras de colocar estas estratégias em prática.

5.1 Ameaças e Oportunidades

Com base no que pesquisou e escreveu até o momento, e evidentemente com base em tudo o que sabe sobre seu negócio, o empreendedor deve ter identificado um conjunto de oportunidades que poderá explorar para crescer e ter sucesso, bem como um conjunto de ameaças, que deverá administrar adequadamente para resguardar sua empresa do fracasso. Vale ressaltar aqui que oportunidades não identificadas ou não aproveitadas devidamente, podem se transformar em ameaças. E ameaças bem administradas podem ser transformadas em oportunidades. Portanto, este item merece atenção especial do empreendedor que está planejando seu negócio.

Na identificação das ameaças e oportunidades o empreendedor deve olhar para fora de sua empresa e buscar os mais diversos aspectos que podem afetar seu negócio: concorrentes, mercado consumidor, legislação, tecnologia, etc.

5.2 Pontos fortes e fracos

Neste item, o empreendedor deve olhar para dentro de sua empresa – disponibilidade de recursos, disponibilidade de pessoal, qualificação do pessoal, rede de parcerias, etc. Quais são os pontos fortes e os pontos fracos desta estrutura interna?

5.3 Objetivos

De maneira bem sucinta, o que a empresa quer conquistar? É isto que este item deve esclarecer. Os objetivos da empresa devem ser definido de maneira quantitativa, passível de mensuração. Por exemplo: qual a participação de mercado pretendida pela empresa? Quanto ela quer faturar? Em quanto tempo? Quanto quer crescer ao ano? E assim por diante.

5.4 Estratégias

Levando em consideração as ameaças e oportunidades que já identificou em seu ambiente de negócio e os pontos fortes e fracos que identificou internamente na sua empresa, o empreendedor deverá identificar e definir as estratégias, ou seja, os caminhos que irá trilhar para chegar aos objetivos propostos. As estratégias afetam a empresa como um todo e definem sua postura perante o mercado. Estão relacionadas ao longo prazo.

É em função das estratégias aqui definidas que serão elaborados os planos operacionais (sugeridos nos itens a seguir). Os planos detalham, sob a ótica operacional, a estratégia; definem como traduzi-la em ações e implementá-la. Estão relacionados com o curto prazo.

Alguns aspectos nos quais o empreendedor deverá refletir ao definir as estratégias são: Os investimentos para implantação e crescimento da empresa serão feitos com recursos próprios ou será buscado recurso externo? No caso de recursos externos, que tipo de recurso o empreendedor vislumbra obter? Quais parcerias serão estabelecidas para a decolagem do negócio? Qual segmento do mercado será explorado (a empresa irá se posicionar inicialmente frente a um determinado público identificado ou irá atacar em diversas frentes)? A empresa irá se diferenciar de seu concorrente em função de preço ou qualidade? E outras questões que correspondam a fatores críticos ao sucesso do negócio em questão, segundo a percepção do empreendedor. Aqui ele tem a oportunidade de mostrar sua "visão" do negócios.

6. Plano de marketing

O Plano de Marketing apresenta como o empreendedor pretende vender seu produto/serviço e conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos e aumentar a demanda, sempre de acordo com a estratégia definida anteriormente acerca do posicionamento da empresa no mercado. Deve abordar seus métodos de comercialização, diferenciais do produto/serviço para o cliente, política de preços, projeção de vendas, canais de distribuição e estratégias de promoção/comunicação e publicidade.

6.1 Estratégias de Vendas

Descreve-se aqui qual o público-alvo ao qual o produto/serviço será dirigido e como será apresentado para venda. Aqui o empreendedor deve explicitar o argumento central de venda que irá adotar, ou seja, o que será enfatizado em seu produto/serviço como ponto forte para que ele seja atrativo a seu público alvo. Por exemplo, pode-se enfatizar o fator preço, qualidade, marca, garantia/assistência técnica, benefícios potenciais ao cliente etc.

6.2 Diferencial Competitivo do produto

O empreendedor deve deixar claro qual o valor ou benefícios adicionais que seus clientes obtêm quando escolhem sua empresa em lugar da concorrência.

Toda empresa deve concentrar esforços para alcançar desempenho superior em uma determinada área de benefício para o consumidor; pode esforçar-se para ser líder em serviços, em qualidade, em estilo, em tecnologia etc. O empreendedor deve identificar a vocação de sua empresa e enfatizá-la, porque é muito difícil liderar em todas as áreas.

6.3 Distribuição

Aqui deve-se identificar e determinar os possíveis canais de distribuição para disponibilizar o produto/serviço, no local, tempo e quantidade certos, para melhor atender às necessidades do consumidor. A distribuição deve ser feita de maneira adequada para que seja possível dominar o seu nicho no mercado, através da maximização das vendas, alavancagem de marca, valor agregado, satisfação e lealdade dos clientes.

6.4 Política de preços

Neste item será indicada a estratégia de preços a adotada pela empresa e as margens de lucro praticadas. É interessante listar um ranking de preços que permita um comparativo com a concorrência. O empreendedor deve demonstrar a lógica de sua estratégia: Por que o preço praticado é efetivamente o melhor preço em termos de resultado para a empresa? É melhor porque permite maior volume de vendas? É melhor porque oferece maior margem de lucro? Neste segundo caso, o cliente estará disposto a pagar por esta maior margem? Por que? Enfim, o empreendedor deve buscar subsídios (em outras partes do próprio plano de negócios) para demonstrar que existe harmonia entre as diversas estratégias propostas.

Pausa para reflexão: O prezado leitor está percebendo como todos os itens acerca do qual estamos discorrendo estão estreitamente relacionados? Se você não estiver se sentido absolutamente amarrado ao escrever cada um destes itens, em relação ao que escreveu nos itens anteriores, dê uma pausa e volte a refletir em sua estratégia de negócio.

6.5 Projeção de vendas

Estima-se o quanto a empresa pretende vender ao longo do tempo, levando-se em conta a participação de mercado planejada. A demonstração das projeções deverá ser elaborada de acordo com a finalidade que se deseja: se desejo um controle operacional diário, as projeções deverão se iniciar em períodos diários, passando a semanais, mensais e assim por diante; se desejo um controle estratégico de médio prazo, os períodos da demonstração poderão ser mensais, trimestrais, e assim por diante; se desejo um controle estratégico de longo prazo, os períodos da demonstração poderão ser anuais; etc. A seguir sugere-se uma forma bastante razoável de demonstração destas projeções para um período de 5 anos: mensalmente para o primeiro semestre, trimestralmente para o segundo, semestralmente para o segundo ano e anualmente para os três últimos.

O empreendedor pode optar por adotar a técnica de cenários. Ou seja, ao invés de fazer uma única projeção, o que pode ser considerado extremamente arriscado num contexto de tanto incerteza e instabilidade como o atual, o empreendedor pode fazer, por exemplo, três projeções: uma tendencial (se as coisas continuarem como estão...), uma pessimista (se isto ou aquilo der errado...) e uma otimista (se isto ou aquilo der certo...). O empreendedor que se sente confortável para fazer estas diferentes projeções de maneira coerente e fundamentada comprova bom conhecimento de seu ambiente de negócios, porque precisa ter noção de tendências acerca das mais diversas variáveis que podem afetar sua empresa.

Para a projeção das vendas, o empreendedor não deve esquecer de considerar se os produtos/serviços estão sujeitos a oscilações sazonais.

6.6 Serviços Pós-venda e Garantia

Neste item o empreendedor pode apontar os serviços pós-venda e de garantia que a empresa oferece para seu cliente. Além deste tipo de serviço ser percebido de maneira positiva pelo cliente, ele é um importante canal de comunicação da empresa com seu ambiente de negócios, porque aponta preciosas informações de mercado que poderão nortear o aprimoramento do produto/serviço ou mesmo o processo de inovação da empresa.

7. Planejamento e Desenvolvimento do Projeto

Evidentemente, antes de se vender alguma coisa, é preciso ter um produto/serviço. Portanto, é preciso fazer um planejamento para o desenvolvimento “físico” do projeto.

A pergunta chave é: quanto tempo será necessário até que a empresa possa começar efetivamente a vender?

7.1 Estágio atual

Apresenta-se o estágio em que se encontra o projeto em questão.



7.2 Cronograma

Deve ser apresentado um cronograma esperado para a conclusão do projeto.

7.3 Gestão das Contingências

O empreendedor deve apontar as principais dificuldades que poderão ser enfrentadas pela empresa durante o desenvolvimento do projeto e descrever as estratégias que serão utilizadas para reduzir ou eliminar o impacto destas dificuldades.

8. Plano Financeiro

No plano financeiro, apresentam-se, em números, todas as ações planejadas para a empresa. Algumas perguntas chave que o empreendedor deverá responder neste item são: Quanto será necessário para iniciar o negócio? Existe disponibilidade de recursos para isto? De onde virão os recursos para o crescimento do negócio? Qual o mínimo de vendas necessário para que o negócio seja viável? O volume de vendas que a empresa julga atingir torna o negócio atrativo? A lucratividade que a empresa conseguirá obter é atrativa?

8.1 Investimento Inicial

Especifica-se neste item os custo com as instalações, suprimentos, equipamentos e mobiliário necessários para a implantação do negócio. Estas especificações ajudarão no levantamento do investimento fixo – ativo permanente - necessário para implantação da empresa. Mesmo que a empresa esteja instalada (ou pretenda se instalar) numa incubadora, que comumente oferece parte desta estrutura inicial, estes valores devem ser considerados.

8.2 Receitas

No item "6.5 Projeção de Vendas" o empreendedor já definiu a projeção das suas vendas esperadas para o horizonte de cinco anos. Com estes dados em mãos, juntamente com a determinação do preço a ser praticado pelo seu produto ou serviço, poderá visualizar suas vendas em termos de valores, as quais denominamos de receitas.

8.3 Custos e Despesas

Neste item deverão ser levantados todos os valores que serão despendidos para a produção do produto/serviço que a empresa está se propondo. Deverão ser levantados tanto os custos de produção quanto as despesas relativas ao suporte à produção como à administração, vendas etc. Por questões de simplificação adotaremos a nomenclatura de despesas a todos os custos e despesas incorridos pela empresa. Estas despesas poderão ser denominadas de fixas ou variáveis. A diferenciação entre ambas é a sua relação direta com o volume de produção/vendas ou não, isto é, as despesas variáveis irão sofrer acréscimos (ou decréscimos) proporcionalmente ao aumento (redução) do volume produzido/vendido, enquanto que as fixas poderão ter aumentos também mas não diretamente proporcionais à produção/vendas. O site indicado ao final deste modelo de PN fornece, de forma bem didática e simplificada, planilhas para o desenvolvimento destas projeções. (Obs: neste primeiro momento não será necessário levar em consideração os efeitos da inflação utilizando-se dos valores atuais, tanto de receitas como de despesas, para as projeções futuras).

8.4 Fluxo de caixa

O fluxo de caixa é um instrumento que tem como objetivo básico, a projeção das entradas (receitas) e saídas (custos, despesas e investimentos) de recursos financeiros por um determinado período de tempo. Com o fluxo de caixa, o empreendedor terá condições de identificar se haverá excedentes ou escassez de caixa durante o período em questão, de modo que este constitui um importante instrumento de apoio ao planejamento da empresa (especialmente na determinação de objetivos e estratégias). Evidentemente não haverá condições de executar-se um plano sem disponibilidade financeira para tal.

A partir das informações levantadas nos itens anteriores, juntamente com investimentos adicionais que porventura venham a ser feitos e retirando-se itens não monetários (quando não existe o efetivo pagamento da despesa, é somente um valor contábil. P.Ex.: depreciação), o fluxo de caixa pode ser montado.

8.5 Demonstrativo de Resultados / Lucratividade Prevista

Com base nos valores já identificados, relativos às entradas e saídas da empresa, o empreendedor poderá utilizar a planilha “Demonstrativo de Resultados” para chegar à lucratividade de seu negócio.

A partir disso, terá condições de apurar informações cruciais como o retorno que terá sobre o capital investido na empresa e o prazo de retorno sobre o investimento inicial.

Isto é fundamental para que se avalie o grau de atratividade do empreendimento. Por exemplo: você investiria anos de sua vida num negócio que não pode lhe oferecer retorno melhor que uma aplicação financeira de baixo risco?

8.6 Ponto de Equilíbrio

O cálculo do ponto de equilíbrio ajuda o empreendedor a encontrar qual o nível de vendas em que a receita será igual a todas as saídas de caixa da empresa. Isto é importante porque indica qual o nível mínimo de vendas que a empresa deverá manter para que não opere com prejuízo. De uma forma simplificada poderemos identificar o Ponto de Equilíbrio (PE) através da seguinte fórmula:

PE=Despesas Fixas ($)

Receitas ($) – Despesas Variáveis ($)

Receitas ($)

8.7 Balanço Patrimonial

No caso de empresas já constituídas, é conveniente apresentar o balanço patrimonial, que possibilita a visualização das disponibilidades e obrigações de curto e longo prazo da empresa e, assim, uma avaliação da solidez da empresa.

9. Anexos

Curriculum Vitae dos principais sócios/gerentes e referências profissionais, se houver Ilustrações dos produtos, se houver Estudos de mercado, se houver Publicações pertinentes

Perguntas que devem estar respondidas no Plano de Negócios.

Descrição do Negócio?

Que tipo de negócio você está planejando?

Que produtos ou serviços você vai oferecer?

Por que o seu produto ou serviço vai ter êxito?

Quais são as suas oportunidades de crescimento?

Plano de Marketing?

Quem são os seus clientes potenciais?

Como você atrairá os seus clientes e se manterá no mercado?

Quem são os seus concorrentes? Como eles estão prosperando?

Como vai promover as suas vendas?

Quem serão os seus fornecedores?

Qual será o sistema de distribuição utilizado para o seu produto/serviço?

Qual imagem sua empresa vai transmitir aos clientes?

Como você vai desenvolver o design de seu produto?

Plano Organizacional?

Quem administrará o seu negócio?

Que qualificações deverá ter sue gerente?

Quantos empregados precisará e quais as suas funções?

Como você administrará as suas finanças?

Quais são os consultores ou especialistas necessários?

Que legislações ou movimentos de ONGs poderão afetar seu negócios?

Plano Financeiro?

Qual a renda total estimada para seu negócio no primeiro ano?

Quanto lhe custará para abrir o negócio e mantê-lo durante 18 meses de operação?

Qual será o fluxo de caixa mensal durante o primeiro ano?

Que volume de vendas você vai precisar para obter lucros durante os primeiros três anos?

Qual será o valor do capital em equipamentos?

Quais serão as suas necessidades financeiras totais?

Como você pretende assegurar o pagamento dos seus custos fixos?

Quais serão as suas fontes financeiras potenciais?

Como utilizará o dinheiro do empréstimo ou dos investidores?

Como o empréstimo será assegurado?

Modelo de Contrato Social

MODELO BÁSICO DE CONTRATO SOCIAL

SOCIEDADE LIMITADA

CONTRATO DE CONSTITUIÇÃO DE: _____________________

1. Fulano de Tal, (nome completo), nacionalidade, naturalidade, estado civil, regime de bens (se casado), data de nascimento (se solteiro), profissão, nº do CPF, documento de identidade, seu número, órgão expedidor e UF onde foi emitida (documentos válidos como identidade: carteira de identidade, certificado de reservista, carteira de identidade profissional, Carteira de Trabalho e Previdência Social, Carteira Nacional de Habilitação – modelo com base na Lei nº 9.503, de 23.9.97), domicílio e residência (tipo e nome do logradouro, número, bairro/distrito, município, Unidade Federativa e CEP) e

2. Beltrano de Tal ................................................... (art. 997, l , CC/2002) constituem uma sociedade limitada, mediante as seguintes cláusulas:

1ª A sociedade girará sob o nome empresarial ............................. e terá sede e domicílio na (endereço completo: tipo, e nome do logradouro, número, complemento, bairro/distrito, município, Unidade Federativa e CEP). (art. 997, II, CC/2002)

2ª O capital social será R$ .................................. (............................... reais (dividido em .............. quotas de valor nominal R$ ...... (............ reais), integralizadas, neste ato em moeda corrente do País, pelos sócios:

Fulano de Tal ................. nº de quotas ............. R$ ...........

Beltrano de Tal ............... nº de quotas............. R$.................... (art. 997, III, CC/2002) (art. 1.055, CC/2002)

3ª O objeto será ....................................................

4ª A sociedade iniciará suas atividades em ...................... e seu prazo de duração é indeterminado. (art. 997, II, CC/2002)

5ª As quotas são indivisíveis e não poderão ser cedidas ou transferidas a terceiros sem o consentimento do outro sócio, a quem fica assegurado, em igualdade de condições e preço direito de preferência para a sua aquisição se postas à venda, formalizando, se realizada a cessão delas, a alteração contratual pertinente. (art. 1.056, art. 1.057, CC/2002)

6ª A responsabilidade de cada sócio é restrita ao valor de suas quotas, mas todos respondem solidariamente pela integralização do capital social. (art. 1.052, CC/2002)

7ª A administração da sociedade caberá ................................................. com os poderes e atribuições de ........................................... autorizado o uso do nome empresarial, vedado, no entanto, em atividades estranhas ao interesse social ou assumir obrigações seja em favor de qualquer dos quotistas ou de terceiros, bem como onerar ou alienar bens imóveis da sociedade, sem autorização do outro sócio. (artigos 997, Vl; 1.013. 1.015, 1064, CC/2002)

8ª Ao término da cada exercício social, em 31 de dezembro, o administrador prestará contas justificadas de sua administração, procedendo à elaboração do inventário, do balanço patrimonial e do balanço de resultado econômico, cabendo aos sócios, na proporção de suas quotas, os lucros ou perdas apurados. (art. 1.065, CC/2002)

9ª Nos quatro meses seguintes ao término do exercício social, os sócios deliberarão sobre as contas e designarão administrador(es) quando for o caso. (arts. 1.071 e 1.072, § 2o e art. 1.078, CC/2002)

10 A sociedade poderá a qualquer tempo, abrir ou fechar filial ou outra dependência, mediante alteração contratual assinada por todos os sócios.

11 Os sócios poderão, de comum acordo, fixar uma retirada mensal, a título de “pro labore”, observadas as disposições regulamentares pertinentes.

12 Falecendo ou interditado qualquer sócio, a sociedade continuará suas atividades com os herdeiros, sucessores e o incapaz. Não sendo possível ou inexistindo interesse destes ou do(s) sócio(s) remanescente(s), o valor de seus haveres será apurado e liquidado com base na situação patrimonial da sociedade, à data da resolução, verificada em balanço especialmente levantado.

Parágrafo único - O mesmo procedimento será adotado em outros casos em que a sociedade se resolva em relação a seu sócio. (art. 1.028 e art. 1.031, CC/2002)

13 O(s) Administrador(es) declara(m), sob as penas da lei, de que não está(ão) impedidos de exercer a administração da sociedade, por lei especial, ou em virtude de condenação criminal, ou por se encontrar(em) sob os efeitos dela, a pena que vede, ainda que temporariamente, o acesso a cargos públicos; ou por crime falimentar, de prevaricação, peita ou suborno, concussão, peculato, ou contra a economia popular, contra o sistema financeiro nacional, contra normas de defesa da concorrência, contra as relações de consumo, fé pública, ou a propriedade. (art. 1.011, § 1º, CC/2002)

Inserir cláusulas facultativas desejadas.

14 Fica eleito o foro de ............ para o exercício e o cumprimento dos direitos e obrigações resultantes deste contrato.

E por estarem assim justos e contratados assinam o presente instrumento em _______ vias.

_____________, ___ de ___________de 20__

Local e data

aa) _________________________ aa) ______________________

                                             Fulano de Tal                             Beltrano de Tal

Visto: ______________ (OAB/MG 0987)

                                                 Nome

ENDIVIDAMENTO

Não se endividar a qualquer custo

Na tentativa de suprir a insuficiência de capital de giro, muitas empresa utilizam empréstimos de custo elevado. Como regra, qualquer dinheiro captado a um custo maior do que 1,17% ao mês (ou 15% ao ano) em termos reais, é incompatível com a rentabilidade normal da empresa que é de 15 % ao ano, também em termos reais. Assim, uma linha de crédito de curto prazo que hoje não custa menos do 2% ao mês em termos reais, é claramente antieconômica.

O financiamento de capital de giro a uma taxa real maior do que 1,17% ao mês, pode resolver o problema imediato de caixa da empresa, mas cria um novo problema - seu pagamento.

O administrador tem consciência da inviabilidade do custo financeiro dos financiamentos de capital de giro. Ele tenta ganhar tempo, esperando que uma melhora posterior nas condições de mercado da empresa permitam pagar o capital de terceiros. Todavia, quando a recuperação das vendas acontece, a empresa já acumulou um estoque de dívidas cujo pagamento será impraticável.

Rato Dançarino

Capital de Giro

O capital de giro representa, em média, 30% a 40% do total dos ativos de uma empresa. O capital permanente tem um peso maior sobre o total dos ativos, atingindo entre 60% e 70%.

Apesar de sua menor participação sobre o total dos ativos da empresa, o capital de giro exige um esforço do administrador maior do que aquele requerido pelo capital fixo.

O capital de giro precisa de acompanhamento permanente, pois está continuamente sofrendo o impacto das diversas mudanças enfrentadas pela empresa.

Boa parte dos esforços do administrador financeiro típico é canalizada para resolução de problemas de capital de giro - formação e financiamento de estoques, gerenciamento do contas a receber e administração de deficits de caixa.

Nesta luta para sobreviver, a empresa acaba sendo arrastada pelos problemas de gestão do capital de giro e tende a sacrificar seus objetivos de longo prazo. Os empresários conhecem bem este fenômeno. Boa parte de seu tempo é consumido "apagando incêndios", onde o foco mais perigoso reside no capital de giro.

JM CONSULTORIA -SÃO SEBASTIÃO-SP: GROSSÁRIO E NOMENCLATURAS DA CONTABILIDADE

JM CONSULTORIA PÚBLICA E PRIVADA - SÃO SEBASTIÃO-SP: GROSSÁRIO E NOMENCLATURAS DA CONTABILIDADE

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